一、红狮发展历程和现状

红狮集团是一家大型民营企业，专业从事水泥生产和销售，现有总资产30亿元、员工3000余人。集团前身是兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，当时有1条年产10万吨的机立窑生产线；2001年开始投资建设日产2000吨及以上规模的新型干法生产线，到目前止，拥有全资和控股子公司10余家，主要分布在浙江、江西和福建等地，已投产新型干法商品熟料和水泥产能1450万吨，在建产能400万吨，将在2007年6月底前全部投产，届时将形成年产1850万吨的生产能力。据中国水泥协会统计，截止2005年底新型干法熟料产能列全国第六位。主导产品“红狮”牌水泥为国家免检、浙江名牌产品，“红狮”商标为浙江省著名商标。红狮水泥已成为浙江、江西和福建等地市场上的强势品牌，拥有较高的市场占有率。

2006年，红狮集团实际销售商品熟料和水泥1250万吨，实现销售收入26亿元，实交税金1.5亿元。1月15日，浙江省国税局在《浙江日报》公布1007户纳税大户名单，集团下属建德红狮、浙江红狮二家企业上榜，分别列浙江省水泥行业单个企业第一位、第三位。今年初，我们有幸加入“国家队”，成为国家重点支持的十二家大型水泥企业之一。

二、红狮集团发展体会

1994年，六厂创办时只有1条年产10万吨机立窑生产线，现在已拥有1450万吨的产能，12年时间为什么能从全国众多水泥企业中脱颖而出，进入全国前十强，我们也在分析，也在进行理性的思考。下面谈六点体会：

1、在企业发展的各阶段，核心竞争力比较强。

关于核心竞争力，不同的经济学家有不同的诠释，有一位经济学家说：与同行比，你企业所具有的独特的优势，叫核心竞争力。张维进教授的说法：别人“拆不开、偷不去、带不走、学不到、买不来”这样的能力。核心竞争力有不同的表现形式可能是规模、品牌、人才、资源等等。可口可乐的核心竞争力是品牌，而娃哈哈的核心竞争力是渠道。我们的核心竞争力：（1）、1994年-2000年是机制，当时在兰溪，浙江大部分水泥企业是国营、集体、租赁的，而第六水泥厂完全是民营，员工观念不一样，效益不一样；（2）、2001年-2004年是快速地掌握了新型干法窑的建设和技术，并形成了先发优势，同时进入新型干法的切入点比较好。90年代2000t/d需5-8亿，现均只要2亿。早进入，可能会因财务成本高而亏损，迟进入会因政策、市场变化、门槛提高而失去机会；（3）、2005年-现在，应该是规模和管理水平；（4）、今后的核心竞争力是什么，可能是区域市场的调控和整合能力。

2、企业创新能力较强。

创新不是高科技企业的专利，传统企业也可进行大量的创新。清华大学魏杰老师的说法，只要能够给企业带来价值的活动是创新，我们进行了以下创新。（1）、创新发展模式。94年创办六厂，是兰溪也可能是浙江第一家民营水泥，在当时是一大创举，现在民营办水泥企业这种模式已成为兰溪水泥乃至浙江省一种主要模式；（2）、创新融资模式。私营资本如何通过股份制模式进入资本密集型的水泥行业，六厂当时采用模式是现在兰溪水泥企业和兰溪人在外投资的近200家企业中普遍采用的模式；（3）、大胆进行技术创新。2001年在浙江省首家创办了浙江省比较早的2500吨生产线，推动了兰溪乃至浙江省水泥工业结构的调整。（4）、加大技术中心投入。研究客户的需求，把客户的需求转换成企业生产的要求，在卖给客户产品的同时，卖给他一种方案、技术，而且有形的越少，无形的越多，越成功。

3、坚持走专业化道路，而没有走多元化。

企业发展到一定阶段后，就会面临这样一个问题：是在本行业里精耕细作，一步一步做大做强，还是跳出原有行业，进入新行业去拓展。（1）、红狮选择了专业化的道路，提出了“只做水泥、做专水泥、一心一意做水泥”的理念，社会因为分工而专业、因为专业而高效。红狮始终只在水泥行业里发展，而且在公司内部也把矿山、包装、运输、大修、后勤等外包，由社会力量解决，从而降低了投资，提高了效率、降低成本，使有限的财力、只在自己熟悉的、有优势的区域发挥最大的作用。（2）、企业没钱的时候，赚钱比较难，但企业有钱后，把钱用好、抵得住 诱惑，专注于自己有优势的产业更难；（3）、专业化有利于控制风险。前几年倒掉的民营企业中，有人做过统计，多元化的占大多数。而专业化相对比较少。另外，控制风险，关键是控制现金流，不能使现金链太紧。根据郎咸平的说法，库存现金不得低于总资产5-8%，低于5%就有太紧张、有风险了。任何行业都会有高潮和低谷，这和一年四季春夏秋冬是一样的道理，当寒冷来临的时候，棉衣准备好，就可以安全过冬，并迎来充满希望的春天。当然，多元化做成功的也很多，能不能进行多元化，关键要看三个问题：本行业是否有较大的发展空间；从本行业中抽出人力、物力是否会影响主业的发展；对想进入的新行业要研究透，最好选择成长性好行业，并选择好的切入点。

4、强调精细化管理。

水泥是传统的制造业，必须兢兢业业、认认真真地做。外面机会多的时候，扩张可能最重要，在行业激烈竞争的时候，管理一定是最重要的，降下来的成本就是利润，降低了10%的成本，就等有2个厂的利润。一般企业利润在10%，若下降了`0%成本，就等于不用投资，又增加一个新公司的利润。红狮强调基础管理，规范化管理，重视优化业务流程，强调制度重于技术。

5、营销上比较成功。

在福建很偏的山村，买一瓶矿泉水是浙江娃哈哈，矿泉水没有附加值，靠做市场很成功发展起来的，是典型的市场拉动型的企业。水泥和矿泉水有类似的地方：（1）、附加值低；（2）、有合理的销售半径等。红狮营销架构是借鉴和学习娃哈哈而建立起的。红狮水泥定位高端客户中价值的一环，指导思想是细分市场、精耕细作，采用代理制和直销相结合的模式，去年26亿的销售，基本上没有应收款，价格也比一般的企业高10-20元/吨。

6、红狮的企业文化还可以。

企业文化是大家在一起形成共同的价值观和行为准则。树立几个理念：（1）、发展的理念。市场经济中只有强者才能生存，不发展不能成为强者；（2）、核心理念是凝聚成就未来；（3）、思想统一、形成合力；（4）、注重成效；（5）、在员工中强调敬业奉献、追求卓越，强调讲文明、讲礼貌，准时、守信，认认真真做事、实实在在做人；在企业高层中，强调社会责任，办企业主观上是为了自己，客观上是为社会；（6）、高效率的理念，机会在犹豫中丧失，有时候速度最重要；（7）、树立阳光心态，在与员工的讨论中提出，人的幸福不是由物质决定，而是由精神决定的。心态好才快乐，人快乐了才能提高效率。文化靠员工营造，但是好的文化可以改变人，使一个普通人变成有思想、有道德、守纪律、有社会责任感和品德高尚的人。

以上是我谈的红狮为什么能够发展的六点体会。当然，红狮能够发展，最重要的还是在各级党委、政府和行业主管部门的关心和支持。

三、提升水泥浙商整体水平的思考

水泥浙商通过20多年的努力，已发展成为一个较大的群体，所控制的水泥产业在规模、装备、管理水平等方面都有了很大提高，并在全国都具有较大的影响力。但是，应该看到，与世界水泥前十强和国内海螺集团等大企业比，仍然有很大的距离。下面，我就如何提升水泥浙商的整体水平谈几点思考：

1、用先进的理念来经营企业。

思想决定行动，行动决定命运。人是这样，企业也如此。我觉得，我们过去的成功经验可能是我们今后发展的最大障碍，先进的经营理念是弱者超越强者的必备条件。我们必须向拉法基、海螺等大企业学习，学习他们在开拓国际市场、布点以及提升管理水平等方面的经验。作为水泥浙商个人而言，也应不断加强学习，提高经营管理能力，增强创新能力，创新赢利模式。

2、提升企业集团化运作能力。

水泥是附加值较低的产品，有合理的销售半径，超越合理的销售半径，物流成本会大大增加，产品竞争力下降。因此，单个企业规模不能过大，只能靠合理布点来实现规模效益。现在大部分浙商水泥企业已从一个企业发展成为几个企业，大部分浙商可能会派子女或亲属去管理，但这种模式有很大的局限性，复制效率低，并有很大的不确定性，制约了水泥浙商们做大做强企业。如何实现由单个企业管理向集团化运作的转变，由过去的看得见管理向现在看不见管理的转变，由情感管理向制度管理的转变，建立起适应浙商水泥企业的母子公司管控体系，提升集团化运作能力，对水泥浙商的快速成长会有很大作用。

3、实施循环经济，实现可持续发展。

水泥企业是耗能大户，实施循环经济，不但有利于降低成本、提高效益，而且有利于保护环境，实现资源节约和综合利用，实现人与自然的和谐统一，这也是浙商水泥企业的社会责任。要利用各种新技术、新工艺来提高粉煤灰等废材料的利用率，降低废气、废水等的排放；利用水泥生产线的余热资源，建设纯低温余热发电项目，从而节约能源，实现可持续发展。

4、加强区域合作，实现“抱团”经营。

水泥浙商之间要建立交流和沟通的平台，发挥水泥行业协会作用，加强水泥行业自律，避免恶性竞争，提高经济效益；并购重组是水泥行业未来发展的必然趋势，水泥企业要摒弃“宁做鸡头，不做凤尾”的观念，通过各种资源整合，做大做强浙商水泥；学习温州人团结、合作的“抱团”经营理念，提高资本回报率，

5、打响水泥浙商的品牌。

水泥浙商已发展成为在全国都有很大影响力的群体，也代表全体浙江人的形象，水泥浙商要依法经营，诚信经营，为社会提供精品，为客户创造超额价值，增强社会责任感，为当地慈善事业多做贡献，回报社会。要打响水泥浙商品牌，使水泥浙商成为诚信的代名词。